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华为教父任正

发布时间: 2019-08-14 04:52:05 点击: 4 作者:
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1987年,

徘徊在深圳街头的任正非没有想到,

好运气即将降临到自己和这个国家身上,

实现国民生产总值比1980年翻一番。

全国的经济状况明显好转!一改革开放已近10年,就在那一年;中国政府的经济建设目标变得十分明确,提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署;第一步目标。解决人民的温饱问题。到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番。第二步目标。第三步目标。到二十一世纪中叶基本实现现代化。人民过上比较富裕的。

人均国民生产总值达到中等发达国家水平;这是一个很振奋人心的计划,但是似乎和任正非还没有太大的关系?那一年他43岁,从部队以团副的身份转业,来到成为改革试验田的深圳,在这里,先他而来的妻子成为南油集团的。

机会从天而降,

却最终结束了两人的婚姻关系,任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理,接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波?对于已过不惑之年的任正非而言,然而和所有始于那个年代的创业故事一样,任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向;而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份;加上了一点。

故事的开始方式很深圳;一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,一个"很偶然"的机会,任正非以万元资本注册了深圳华为公司,成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理,凭借特区一些信息方面的。

更何况任正非本人也是通信技术的门外汉。

从香港进口产品到内地。对于身处深圳的公司而言,以赚取差价这是最常见的商业模式,背靠香港就是最大的优势。至于是代理交换机还是代理饲料?都是一。

他的爷爷是一个做火腿的,父母是普通教师,他在重庆建筑工程学院的专业是暖供。却远不足以令他对这个产业有深入了解。有时候事情就是这样。天上掉下一块。

原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历程的时候曾经说过,

人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了,实际上天上掉下的是块金子,中国的电信产业发展可以分为三个。

第一个阶段是在上世纪80年代。

在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方式进行发展,才使国内的制造企业数量有了一定的增加!正是有了这些合资企业。第二个阶段是在上世纪90年代,最主要的就是在程控交换机方面的。

特别是成为商用化的设备;

"虽然程控交换机在上世纪80年代就有,当时的邮电部邮电科学研究院,通过六五计划。七五计划研发出了中小容量的程控交换机,但是当时这样的一些成果,要转化为。

就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10年,

在这个时候突然表现出了他的商业天才,

还是有很大的距离。"第三阶段,43岁拉起旗帜单干的任正非。在卖设备的过程中,同时他也看到整个市场被跨国公司所把持,他看到了中国电信对程控交换机的渴望,当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口。也就是"七国八制",即美国ATT;瑞典爱立信,加拿大。

以及日本NEC和富士通,

比利时贝尔,德国西门子。法国阿尔卡特。民族企业在其中完全没有立足之地,任正非决定要自己开始做研发。二任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说:他们不会把核心技术教给中国人,"外国人到中国是为赚钱来的,而指望我们引进;再。

企业始终也没能独立。以市场换技术;市场丢光了,却没有哪样技术被真正掌握了?而企业最核心的竞争力。其实就是技术。而他在那个时候能够认识到"技术是企业的根本"。"军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和。

便从此和"代理商"这个身份告别,

这里既是生产车间,

十几张床挨着墙边排开。

不管是领导还是员工?

做得累了就睡一会儿,

踏上了企业家的道路,1991年9月。华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,最初有50多人,开始研制程控交换机,又是厨房和卧室。用泡沫板上加床垫代替,床不够,所有人吃住都在。

直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候,

醒来再接着干,这是创业公司所常见的景象,只不过后来在华为成为了传统。被称为"床垫文化",华为的员工在欧洲也打起地铺。令外国企业叹为观止!首批3台BH03交换机包装。

公司已经没有现金。

12月,事后员工获悉,再不出货,即面临破产。可是到1992年。华为的交换机批量进入市场;当年产值即达到亿元,利润则过。

而当时华为的员工,这样的成长速度,还只有100人而已,是属于那个时代的。华为像一匹来自深圳的狼。扑进了这个正在高歌猛进的。

当时通信制造领域势头最好的四家企业!

1998年,

事实上,最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为;巨龙通信,大唐电信;中兴通讯,深圳华为被并称为"巨大中。

华为销售收入89亿元;规模最小的大唐也达到了9亿元,其他三家全部都是国有企业,华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起,这其中除了华为。

有趣的是:

"在当前产品良莠不分的情况下:

我们承受了较大的价格压力,

"所以,

不屈不挠;

1994年任正非在内部讲话中曾经提到,有人说华为靠的是客户关系和价格优势;但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝!一定会让上帝理解物有所值,逐步地缓解我们的困难。如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因,他一定会说是因为华为身上的狼性文化敏锐的。

奋不顾身的进攻精神。群体奋斗。这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高,转用到企业的竞。

事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性,的确形成了一种不可思议的力量。在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展!然而狼性文化的另一方面。这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西;却是咄咄逼人不择。

等企业发展到一定阶段!就会凸显成为不和谐的声音,任正非就很少提狼性这个词,2000年以后。在此之前。他做了两件事,从这两件事可以看到,当华为站到"巨大中华"的首位的时候。他心里的规划开始变得。

在国内市场依靠"从农村包围城市"的传统军事战略而站稳脚跟之后;

任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了,为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的"狼性"!三任正非首先定下的是国际化策略,任正非却很快认识到,将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的电信设备商都必须是国际标准。

从1996年,

如何去敌人的势力范围抢饭碗。

任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识,

华为就开始了国际化布局,民族通信企业华为拥有什么优势?这是一个无异于痴人说梦的计划,品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头,让他做出了这个决定,他也知道在那个时候;华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody,一切都要从零开始,而从艰难生活走过来的任。

在这件事情上愿意大手笔地投入,从1996年到2000年,它还推出"东方丝绸之路",华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度,"东方快车"等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。另一。

是1997年任正非参观美国IBM之后;意识到华为与国际一流企业在管理上的差距。决定要向IBM学习,他的学习不是挂在嘴上或者买几本这么简单,华为与IBM合作项目"IT策略与规划"正式启动,内容是规划和设计华为未来35年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统。包括集成产品开发,集成供应链,IT系统重整和财务四统一等八个。

一书中提到;

现在华为反应迅速是因为接触面小;

仅顾问费一项,华为的投入每年就在5000万美元,再加上其他费用,高达10亿元,据统计华为为了业务流程变革所付出的代价。这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础,摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去;让华为人自己津津乐道的快速反应哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况?在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现,"改来改去。将来设备升级的时候可能一团糟;各地的版本差异越来越大,将来在全球市场发展。现在的这套适合中国情况的。

尽管他个性低调,

还能保证华为同样反应迅速吗?"任正非以高昂的学费延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是?企业创始人任正非一直像一个军人一样,保持着高度的警惕和对市场的敏锐。对企业进行一种高压式的军事化管理,尽管他脾气。

尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事,一线员工仍然似饿狼一般。从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语,频频以地狱式报价来扰乱市场是的,任正非是一个充满缺点的企业家;低调平添他的神秘。不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家,华为或许也是一个充满缺点的。

因为狼性而树敌众多,因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑;充满矛盾的企业和企业家。是中国民营企业发展道路上必不可少的元素。而是这块让他们生长的。

而任正非的回答是:

或许矛盾的不是他们;任正非只占华为1%的股份,段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台,如果这一天到来了,说明华为成。

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